โดย : ดร.สิทธิชัย ฝรั่งทอง วิทยาลัยเซาธ์อีสท์บางกอก

ผู้เขียนได้มีโอกาสแวะเข้าไปพบปะเพื่อนเก่าใน อสมท จากการสังเกตพูดคุยซักถามพนักงานหลายระดับ รวมถึงการติดตามความเคลื่อนไหวที่ผ่านมา พบว่า
นับตั้งแต่บอร์ด อสมท แต่งตั้ง นายธนวัฒน์ วันสม เป็นกรรมผู้อำนวยการใหญ่ อสมท เมื่อวันที่ 1 กันยายน 2552 มีวาระตามสัญญาจ้าง 4 ปี โดยจะผลักดันให้ อสมท เป็นองค์กรที่มีศักยภาพสูงก้าวไปสู่องค์การสื่อของภูมิภาคอย่างชัดเจนและเป็นรูปธรรม ภายใต้สภาวะธุรกิจสื่อที่มีการแข่งขันกันอย่างรุนแรง ดังนั้น อสมท จําเป็นต้องเตรียมพร้อมในการรับมือ และใช้เทคโนโลยีต่างๆ ให้เกิดประโยชน์สูงสุดกับองค์การ พร้อมทั้งหาโอกาสร่วมกับพันธมิตรทั้งในและต่างประเทศ เพื่อขยายการลงทุนในกิจการสื่อด้านต่างๆ ในการขยายฐานผู้ชมในประเทศ และคนไทยในต่างประเทศ นับว่าเป็นนโยบายและกลยุทธ์ที่ดี แต่ตลอดระยะเวลา 1 ปี ที่ผ่านมายังไม่มีสิ่งใดที่ปรากฏเป็นรูปธรรมในการตอบโจทย์การเข้ามารับดำรงตำแหน่งดังกล่าว ซึ่งคำว่า “รูปธรรม” ไม่ได้หมายความว่าเป็นสิ่งปลูกสร้าง แต่หมายถึงการเพิ่มศักยภาพบุคลากรภายใน อสมท อย่างไร? ให้เกิดความเข้มแข็ง หากระบบบริหารจัดการภายในยังไม่ได้สอดรับกับนโยบายและกลยุทธ์ดังกล่าว ซึ่งสามารถวิเคราะห์ได้ 9 ประเด็น ดังนี้
 
ประเด็นแรก คือ ทางบอร์ดต้องการให้ดำเนินการเรื่องการปรับโครงสร้างการบริหารภายในให้เป็นองค์การที่ทันสมัย แต่ก็ยังพบว่าโครงสร้างการบริหารภายใน ก็ยังเป็นโครงสร้างแบบรัฐวิสาหกิจ รูปแบบการทำงานยังอิงลักษณะงานราชการ เน้นระบบพรรคพวก ถึงแม้จะเป็นบริษัทในตลาดหลักทรัพย์แล้วก็ตาม ซึ่งพบว่าอัตรากำลังคนในแต่ละหน่วยงานยังไม่เกิดความสมดุล บางหน่วยงานมีคนจำนวนมาก งานน้อย บางหน่วยงานมีงานน้อย แต่มีจำนวนคนมาก อย่างไรก็ดี การปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์การต้องให้สอดคล้องกับกลยุทธ์และการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก โดยมีการเชื่อมโยงระหว่างตำแหน่งตามสายบังคับบัญชาในแนวดิ่งและแนวนอนทั่วทั้งภูมิศาสตร์ ไม่ใช่ต่างคนต่างทำในเขตพื้นที่ของตน
 
ประเด็นที่ 2 คือ ผู้บริหารมีวิสัยทัศน์กว้างไกล แต่หัวหน้าระดับต่างๆ และพนักงานไม่สามารถรับรู้ก้าวทันตามแผนยุทธศาสตร์ที่วางไว้ได้ เนื่องจากเคยชินระบบการทำงานและลักษณะการทำงานแบบรัฐวิสาหกิจเดิม คือ ทำงานแบบรับคำสั่งและทำงานอย่างระวังตัว นับว่าเป็นสุญญากาศในการดำเนินงานตามวิสัยทัศน์
 
ประเด็นที่ 3 การเตรียมความพร้อมการพัฒนาบุคลากรภายใน อสมท ให้มีความพร้อมที่จะนําองค์กรก้าวสู่ระดับภูมิภาคในอนาคตยังไร้ทิศทาง ที่ผ่านมาจนถึงปัจจุบันปรากฏว่ายังคงใช้วิธีนำเข้าบุคลากรจากภายนอกที่มีชื่อเสียงมากกว่าจะสร้างบุคลากรจากภายใน ซึ่งบุคลากรบางคนมีคุณภาพทั้งความรู้ ความสามารถ ประสบการณ์  แต่ขาดการส่งเสริมและพัฒนา นอกจากนี้ ยังมีระบบการสืบทอดอำนาจทางการบริหารที่ยังกระจุกตัวอยู่ในกลุ่มฐานอำนาจเก่า เมื่อถึงเวลาแต่งตั้งให้ขึ้นดำรงตำแหน่งที่สูงขึ้นในแต่ละระดับ ส่วนใหญ่กลุ่มฐานอำนาจเก่าก็จะได้ดิบได้ดีกันทั่วหน้า มีพรรคพวกแต่ไม่มีความสามารถก็ขึ้นดำรงตำแหน่งได้ รวมถึงการพัฒนาบุคลากรที่ทำกันอยู่ จะเน้นให้แต่ละแผนก/ฝ่าย ส่งคนไปฝึกอบรม โดยเน้นแต่จำนวนในเชิงปริมาณเท่านั้น แต่ไม่ได้เน้นเชิงคุณภาพ ไม่ได้คำนึงถึงว่าหลักสูตรที่จัดขึ้นนั้นมีความเหมาะสมสอดคล้องกับความต้องการของงาน คน และองค์การ
 
ประเด็นที่ 4 ความล้มเหลวการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ปัจจุบันใช้การจัดจ้างลูกค้าชั่วคราวในหลายตำแหน่ง หรือพนักงานจัดจ้างจากภายนอก (Outsource) หากจะต้องขยายฐานการตลาดหรือเครือข่ายที่ต้องใช้กำลังคนเป็นของตนเอง จะไม่สามารถตอบสนองตามกลยุทธ์เชิงรุกได้ ไม่ใช่มองเพียงว่าประหยัดค่าใช้จ่ายให้กับองค์การ ซึ่งพนักงานจัดจ้างจากภายนอกเห็นว่างานไม่มั่นคง ก็ลาออกหางานใหม่ ทำให้ระบบการทำงานจะชะงักล่าช้า นอกจากนี้ พนักงานบางส่วนเบื่อหน่ายระบบการทำงานจึงเข้าร่วมโครงการเออร์ลีรีไทร์ ซึ่งบางคนเป็นบุคลากรที่มีทั้งความรู้ ความสามารถ ประสบการณ์ แต่ไม่ได้มีระบบคัดกรองหรือเหนี่ยวรั้งให้อยู่ทยอยออกกันไป
 
อย่างไรก็ดี ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ในยุคใหม่นี้ ไม่ได้มีเพียงบทบาททำงานตามคำสั่ง แต่ควรจะต้องมีนวัตกรรมทางความคิดว่าควรจะทำอย่างไร? ให้คนกับกลยุทธ์ไปด้วยกันได้ รวมถึงการทำงานแบบกัลยาณมิตรกับพนักงานภายในองค์การ มิใช่ ทำตัวเป็นเจ้าพ่อเจ้าแม่ประจำศาล ต้องให้ความสำคัญงานทางด้านทรัพยากรมนุษย์ไม่ว่าจะเป็นการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) ตั้งแต่การวางแผนกำลังคนไปจนถึงการธำรงรักษา และการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development) ให้เกิดความรู้ทักษะเท่าทันกระแสโลกและทันคู่แข่งขัน
 
ประเด็นที่ 5 คือ ขาดการทำงานเป็นทีมทั้งระบบ ซึ่งการเข้ามาบริหารองค์การแห่งนี้ มีเพียงคนเดียว ไม่มีทีมงานของตนเอง ถึงแม้จะมีทีมที่ปรึกษา แต่ถ้าเป็นพวกลิ่วล้อตามประจบสอพลอขอเข้าร่วมงาน หากไม่สามารถแยกหินกรวดทรายเพชรพลอยได้ ก็จะได้ทีมงานที่ทำเพื่อประโยชน์ตนเองและพรรคพวก  รวมทั้งจะเกิดคลื่นใต้น้ำในการบริหาร คำถามก็คือว่า ทีมเลือกที่เข้ามาอยู่ในสายบริหารนั้น เป็นเลือดใหม่หรือเลือดเก่า จึงไม่แปลกใจว่า การทำงานจะเกิดความขัดแย้งบ่อยครั้ง
 
ประเด็นที่ 6  คือ ปัญหาหน่วยธุรกิจ (SBUs) อสมท ยังไม่ได้แยกเป็นแต่ละหน่วยธุรกิจที่เป็นในลักษณะเชิงธุรกิจอย่างชัดเจน ไม่ว่าจะเป็นโทรทัศน์ วิทยุ สำนักข่าวไทย นิติกร จัดซื้อ เป็นต้น ซึ่งการทำงานและอำนาจในการพิจารณาหลายเรื่องๆ ยังคงเป็นการรวมอำนาจ ไม่ได้มีการกระจายอำนาจและความรับผิดชอบไปให้ผู้รับผิดชอบในแต่ละธุรกิจ ทำให้องค์การไม่มีความคล่องตัวและขาดอิสระในการทำงาน
 
ประเด็นที่ 7 ปัญหาและอุปสรรคของการเปลี่ยนแปลงทางการเมือง ที่ผ่านมาการเปลี่ยนแปลงทางการเมืองส่งผลกระทบต่อการดำเนินการและการบริหาร อสมท ทําให้องค์การขาดความต่อเนื่องในการสานต่อนโยบายการบริหารในเติบโตและเข้มแข็ง ผู้บริหารคนใหม่จะทำอย่างไร? ให้เกิดความเชื่อมั่นและพิสูจน์ให้เห็นได้ว่า อสมท เป็นองค์การมืออาชีพได้เช่นสถานีโทรทัศน์ช่องอื่นๆ ที่ไม่ว่าใครจะไป-มา ก็สามารถสานต่อจากฐานกลยุทธ์ได้
 
ประเด็นที่ 8 ขาดความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรม (Creative and Innovation) ภายในองค์การ ซึ่งชื่อองค์การเรียกว่า Modern น่าจะมีความทันสมัย แต่ระบบการทำงานปัจจุบันมีปัญหาในแต่ละหน่วยงานไม่มีระบบการจัดเก็บและรวบรวมข้อมูลในลักษณะฐานข้อมูล (Database) ไว้สำหรับเชื่อมโยงภายในแผนก หรือเชื่อมโยงทั่วทั้งองค์กร เมื่อมีการติดต่อขอเอกสารหรืออ้างอิง จึงต้องใช้เวลานาน มีแต่แฟ้มเอกสารกองเป็นจำนวนมาก เน้นระบบการใช้กระดาษเป็นหลัก (Paper Work) น่าจะมีการนำเทคโนโลยีเชื่อมโยงในการบริหารจัดการและแก้ไขปัญหาระบบการทำงาน รวมทั้งแนวทางแก้ไขปัญหาให้กับลูกค้า
 
ประเด็นที่ 9 ขาดการสร้างวัฒนธรรมองค์การ (Corporate Culture) ที่จะใช้เป็นบรรทัดฐานใหม่ในการปลุกจิตสำนึกของคนใน อสมท ให้เกิดค่านิยม รักหวงแหน และประพฤติปฏิบัติทำงานด้วยความสุจริต โปร่งใส เห็นแต่ผลประโยชน์ขององค์การเป็นหลักมากกว่าพวกพ้อง หรือทำธุรกิจแฝงกับองค์การ โดยวัฒนธรรมองค์การนั้น ไม่ใช่แค่การกำหนดขึ้นมาเฉยๆ เท่านั้น แต่จะต้องมีการสื่อสารและถ่ายทอดวัฒนธรรมนั้นให้กับพนักงานในองค์การได้รับทราบ อีกทั้งยังมีการจัดกิจกรรมอีกหลายๆ อย่าง เพื่อปลูกฝังให้วัฒนธรรมที่ต้องการนั้นคงอยู่กับองค์การ
 
จากประเด็นปัญหาเหล่านี้ ถือว่าเป็นโจทย์ที่ยากสำหรับผู้บริหารองค์การแห่งนี้และนับเป็นกรณีศึกษาทางการบริหารที่คลาสสิกอีกแห่งหนึ่งที่ผ่านมาหลายยุคสมัย แต่ยังก้าวข้ามคำว่า “แดนสนธยา” ไม่พ้น ซึ่งการบริหารจัดการสมัยใหม่ให้ขับเคลื่อนได้ ไม่ใช่มองแค่ผลประกอบการที่กำไรเพียงอย่างเดียว แต่การสร้างและพัฒนาความสามารถหลักขององค์การแห่งนี้ให้เกิดความยั่งยืนในอนาคต นับว่าเป็นสิ่งที่ท้ายจะต้องทำให้ภายในองค์การเกิดสูตรแห่งความสัมพันธภาพกัน ไม่ว่าจะเป็นตั้งแต่ระดับบอร์ด ผู้บริหาร ไปจนถึงเจ้าหน้าที่ทุกภาคส่วนที่ลงตัวกัน มิใช่เป็นองค์ประกอบของแต่ละส่วน
————————————-
ที่มา: กรุงเทพธุรกิจ ออนไลน์ / การเมือง : ทัศนะวิจารณ์
วันที่ 3 พฤศจิกายน 2553 01:00